(책) 공간은 어떻게 삶을 바꾸는가

구글은 창의성을 사장님 강조 말씀 따위로 키우려 들지 않았다. 이 회사는 직원들이 언제 어디서나 자유롭게 사고하고 소통을 나눌 수 있는 ‘공간’을 마련하였다.

창의성이 시켜서 발현될 수 있는 거라면 전 세계에서 창의성이 떨어지는 조직은 없을 거다. 반대로 창의성을 죽이는 생각 조직문화(특히 Top을 포함한 경영자/관리자)가 압도적으로 많은 것이 현실이다.

새롭게 사무실을 구하는 과정에서 가장 중요했던 것은 가급적 줄이고 또 줄이는 것이었다.

이사 가기 전에 줄이고 줄이자. 안 쓰는 물건이 모두 추억이라고 생각하지 말고

Doug Dietz, GE, MRI 장비를 아이들이 무서워하지 않도록 디자인.

MRI를 만들어 고통없이 검사받을 수 있게 했지만, 정작 어린 아이들은 ‘징징’ 소리가 나는 기계에 엄마 아빠 없이 혼자 들어가야 한다는 것에 무서워한다는 걸 알게된 Doug Dietz가 아이들의 눈높이에 맞게 만든 의료 장비



출처 : http://www.geglobalresearch.com/blog/inspired-designs-help-kids-get-through-medical-scans

통찰력이란 단순한 관찰을 넘어 연역과 창의의 과정을 거쳐야 비로소 얻을 수 있다. 단순한 관찰은 공간의 효율성 등 기능에만 그치게 된다. 하지만 연역과 창의의 과정은 공간과 사람의 본질을 찾아서 새로운 가치를 창출하는 것이다.

‘1의사 2진료실’.
환자가 불쾌할 때 ‘감정적인 응대’, 즉 친절과 미소로 대하면 된다는 것은 일차원적인 해결방안에 불과하다. 문제의 근원인 긴 대기시간이나 의사와 환자가 겪는 스트레스를 사전에 제거할 수 있는 환경을 만드는 게 본질적인 해결방안이다. 무조건 친절하게 웃으라고 강조하는 것은 또 다른 강요에 불과하다. 의료진에게 추가로 스트레스를 안기는 것 밖에 되지 않는다.

‘고객이 왕이다’ 라는 말은 직원들의 희생을 정당화하는데 사용되기도 한다. 희생만 하는 직원이 진심으로 고객을 왕처럼 대할 수 있을까? 그저 가식적인 친절만 배풀 것이다. 그리고 그런 친절은 결국 드러나게 마련이다. 한쪽에 희생만 강요해서는 오래갈 수 없다.

단지 한우물만 파는 장인에 머물지 안고 다른 분야에 대해서도 깊은 관심을 나타낸다. 그래서 자신이 몸담은 분야에만 국한되지 안고 자유롭게 여러 붕냐를 오가며 사고하는 성향을 보여준다.

호기심

사용자 중심이라는 말이 마치 절대 명제처럼 받아들여지고, 또 사용자의 범위를 서비스를 제공받는 대상만으로 국한시키는 또 다른 편견과 고정관념의 틀은 경계해야 한다.

위 ‘1의사 2진료실’과 같은 맥락

아티스트, 디자이너.
그런데 각각의 고유한 능력을 프로세셔널의 수준으로까지 갖추고 있는지는 따져봐야 하지 않을까?

일단 잘하고 봐야 한다.

대체로 조직이나 작업현장에서 직급이 낮은 사람들의 목소리는 쉽게 무시당할 때가 많다. 시키는 대로 하면 된다는 생각으로 중요한 의사결정에서 배제당하는 게 당연한 것처럼 여겨진다. 그러나 현장에서 사람을 만나고 일을 하는 구성원들이야말로 가장 촉이 발달했다고 볼 수 있다.

늘 이야기하는데 듣지 않는다. 그들이 뭘 원하는 지를 가장 정확하게 아는 사람은 그 물건을 실제로 사용하는 사람이다.

구글은 사내에서 ‘예측시장’이라는 것을 운영한다. 경영진이 간과할 수 있거나 판단착오를 일으킬 수 있는 사안에 대해 현장의 말단직원들로부터 피드백을 받는 것이다.
구글의 경영진은 현장의 목소리에도 통찰력이 충분히 담겨 있다는 것을 인정했다. 직원들을 소모품만으로 생각하지 않고 경영을 디자인하는 파트너로 존중한 것이다.

회사와 직원간 신뢰가 있어야 가능한 이야기. 그리고 그 신뢰는 항상 위에서 아래로 먼저 발현되야 한다.

(책) 한국인은 미쳤다

한국인은 미쳤다

인간은 질책보다 칭찬을 받을 때 더 좋은 성적을 낸다는 것을 한국인은 생각하지 못했다

한국의 기업문하는 달성할 목표와 쌓이는 실적만을 선택하고 나머지는 모두 제외시켰다

모든 것을 세분화하다 보니 그 무엇도 파악할 수 없게 되었다.

스파르타식 교육에서 안정감을 얻는 한국인에게는 두려운 이름 , 바로 미지라는 스트레스였기 때문이다.

임원이 상관의 지시를 따르는 이유는 매우 간단하다. 그들의 상관이기 때문이다. 그저 상관에게 복종하는 것 뿐이었다.

지향점이 사라지자 일상의 무게는 견딜 수 없는 것이 되었다

봄날이 좋다

그걸 즐길 여유는 없지만.

오늘 상원이 어린이집에서 소풍간다고 했는데 다행히 날이 맑았다. 바람은 좀 불었지만…

"왜 공부해야 하는가?"

왜 우리는 끊임없이 새로운 것을 배우고 익혀야 하는 가에 대한 대답

왜 공부해야 하는가
사회의 변화속도는 우리의 변화속도를 압도하기 때문입니다.
<누가 내 치즈를 옮겼을까>에 잘 묘사되어 있지요.
따라잡지 않으면 뒤쳐지기 때문에 우리는 늘 공부해야 합니다.

왜 공부해야 하는가

밀린 숙제들

작년 가을부터 해서 몇 군데 다녀온 걸 하나도 정리하지 못하고 있다.

2015년 10월 문경

2015년 12월 부산 여행

2016년 1월 여수 여행

거기에 상원이 어린이 집 공연한 것도 있고

마음의 여유도 없고, 시간적 여유도 없고. 그래도 블로그에 글이라도 하나 올리려면 사진도 정리해야 하고, 그때 있었던 일 기억도 해내야 하는데 그럴 여유가 없다.

왜 이러고 사는 건지

 

설 연휴 때 밀린 숙제 할 수 있으면 좋겠다.

어쩜 이리 착할까

아침에 아빠보다 일찍 등교 준비를 마친 우리 따님.
회사에 가서 먹어라고 사과를 네 등분해서 씨를 발라내고 도시락 가방에 담아줬다.

기특하네.
깨우지 않아도 일찍 일어나는 것도 신기한데 이젠 엄마 아빠 챙겨주기 까지 하니.

참 고맙다.

Back

한 동안 블로그가 제대로 접속이 안되었는데 드디어 문제 해결.

블로그가 동작하는 서버가 이상한 가 했는데 알고 보니 DNS update에 문제가 있었다.
동적으로 DNS 업데이트 하도록 스크립트를 돌리고 있었는데 그게 잘 안되었나 보다.
AP에서 WAN쪽 IP 얻어내는 스크립트 동작도 좀 이상하고. 두 가지가 만나서 시너지를 내니 이런 사태가.

하긴 접속이 되도 요즘은 사는 게 정신이 없어서 제대로 글을 못 쓰고 있으니 아쉽다.

오랜만에 서점에

어제는 토요일. 따님 치과에 갈 날이라 반포에 갔다 영어문법 책 사러 서점엘 다녀왔다.

학교에서 배우는 영어 수업에 문법 이야기를 하는데 문법을 배운 적이 없어 문제를 이해하지 못하겠다고.
음. 처음부터 문법으로 공부한 우리 때와 달리 읽기를 많이 강조한 요즘 아이들은 조금 다르게 배웠을 것 같은데, 결국 학교 공부는 전통적인 문법 위주의 내용이 많을 거다. 하긴 Grammar in use 시리즈 책이 오랫동안 전세계에서 유명한 걸 보면 문법 정리는 필요하긴 하다.

미리 쉬운 영문법 책을 몇 권 검색해서 갔는데 아쉽게(?) 대부분 재고가 없다. 그래서 서점에 있는 몇 권의 책을 먼저 고르고, 거기서 고르라고 했는데 그렇게 고른 책이 “Correct Your English Errors. 영어의 함정을 피하라”라는 책. 문법 분야 별로 책 옆에 표시가 따로 되어 있어 찾기도 쉽고, 그렇게 깊은 내용도 아닌 듯 해서 부담없이 읽을 수 있을 것 같았다. 봐야할 사람이 보기만 하면 되는데.

서점 간 김에 평소 관심있는 신간도 구경했는데 괜히 눈만 버렸다.

책은 사서 봐야 하는데, 줄을 그어 가면서 봐야 하는데. 그렇다고 보고 싶은 책을 한번에 몇 권씩 사면 또 쌓아놓고 보질 않게 되니 그러다 바쁘고 해서 못 보면 또 관심이 식고.

그냥 한 권씩 사야겠다. 한꺼번에 사서 일정 금액 이상이면 추가 마일리지도 주고 그러지만, 마일리지 쌓으려고 책을 사는 게 아니라 읽고 뭔가 하나라도 배우기 위해 책을 사는 거니까. 주객이 전도되지는 말아야지

2015년 5, 6월은 없었다

정말 정신없이 일해야 했다. 무리한 일정을 맞추기 위해

남은 건 별로 없는 듯. 무리한 일정이면 그걸 상쇄할 수 있는 뭔가 대책이 제시되야 하는데 그냥 “열심히 해라”, “자주 보고해라” 뿐이니. 그게 자신들이 할 수 있는 한계겠지. 비현실적인 일정에 말단 개발자만 고생하고.

기운 빠진다.

(책) 단

”단의 공식”

  • 버려라 : 중요한 것을 위해 덜 중요한 것을 버리는 것. ‘더 많이’를 버리고 핵심에 집중
  • 세워라 : 왜 일해야 하는 지 사명을 세우고, 내가 누구인지 정체성을 세우고, 어디로 가야 할 지 길을 세워야 한다.
  • 지켜라 : 단순함의 핵심은 지속 가능에 달려 잇다.

p14

GE의 제프리 이멜트(Jeffrey Immelt) 회장은 2013년 10월 BBC와의 인터뷰에서 이렇게 설명했다.
” 조직이 커지면서 중요하지 않은 일을 너무 많이 하고 있다. 단순화는 직원들이 중요하지 않은 일에 맞서 정말 중요한 일을 함께 하도록 돕는 도구다. 조직을 더 날렵하게 만들고, 관료주의를 없애고, 시장에 완전히 집중하는 것을 뜻한다”

p24

현대인은 가슴이 두근거리지 않는 것들에 둘러싸여 너무 많은 에너지를 쏟는다. 주변을 찬찬히 살펴보고 자신을 두근거리게 하는 물건만 골라 남김으로써, 자신이 정말 하고 싶은 일에만 집중할 수 있게 된다.

p48

직원의 동기부여다. 슈나르 회장은 “파타고니아 직원들이 열심히 일하는 이유는 일을 사랑할 뿐 아니라 그 일을 통해 세상에 기여할 수 있기 때문”이라며 “이 두가지가 결합되면 인간의 우수성을 이끌어내면서도 큰 사업적 성과를 거둔다는 두 가지 목표를 다 이룰 수 있다”고 설명했다.

우리가 만든 제품을 소비자가 어떻게 평가하느냐를 넘어 소비자가 우리 제품을 이용해서 어떤 가치를 만들어 내는지(소비자의 시장 점유율 증가나 새로운 서비스 혹은 가치 창출 등) 를 알려주는 것이 직원들의 동기부여에 도움이 되지 않을까? 단순히 품질을 높여라 라는 무미건조한 말 보다는 우리의 행동이 우리의 노력이 어떤 가치를 만들어 내는지를 체감하게 해 준다면 동기부여에 도움이 되지 않을까?

‘나만 아니면 돼’ 라는 생각은 ‘우리 부서 문제만 아니면 돼’로 이어진다. 이건 발생한 문제를 우리가 함께 해결해야 할 문제로 보는 것이 아니라 그 부서를, 부서장을 평가하려는 목적으로 사용하기 때문에 모두 방어적으로 반응하게 만드는 것이다. 결국 이런 문화를 만든 것은 다름 아닌 바로 당신들…

p50

‘소비하지 않으면 안 되는 시스템’과 ‘늘어나지 않는 유효수요’가 빚어내는 모순이 임계점에 도달했다.

p61

모든 것을 담기는 쉽다. 그러나 적게 담는 건 어렵다. 복잡하게 만들고 중언부언하기는 쉽다. 그러나 절제는 어렵다. 언젠가 마크 트웨인이 출판사에서 ‘이틀 내에 두 쪽짜리 단편 필요’라는 전보를 받았다. 트웨인은 이렇게 회신했다.
‘이틀 내에 두 쪽짜리는 불가. 30쪽 짜리는 가능. 두 쪽짜리는 30일 필요’

p70

우리가 자신만의 가치, 새로운 가치를 세워야 하는 또다른 이유가 있다. <기계와의 전쟁>의 에릭 브린욜프슨(Erik Brynjolfson) 교수의 표현을 빌리자면, ‘어떻게 하면 더 빨리, 더 많이 만들 것인가’를 고민하면 기계가 인간 노동력을 대체할 수 밖에 없다.

p72

“직원 교육에는 반드시 명심해야 할 두 가지가 있습니다. 첫째는 창의성을 길러 새로운 가치를 창출하는 한편, 단순 업무를 반복하지 않도록 가르치는 것입니다. 많은 구식 회사들은 ‘(회사와 관련된)’ 모든 것을 하나하나 기억하고 단순 업무를 반복’하는 직원을 성실하다고 평가하지만, 생각해보세요. 이런 건 모두가 기계로 대체할 수 있습니다. 절대로 좋은 교육법이 아닙니다. 둘째는 인간과 인간 사이의 소통 능력을 개발하고 교육하는 겁니다. 예컨대 리더십, 팀워크, 협상력, 공감 능력, 가르치는 능력은 앞으로 점점 더 중요해질 겁니다. 기계는 이런 부분에서는 발전이 더디며 능숙하지 못하기 때문입니다.”

p 83

“회사를 운영하는 사람들과 그 안에서 실무를 처리하는 사람들 사이에 너무나 많은 중간관리자가 있습니다 .열정적이고 창의적인 사람들이 자기가 옳다고 생각하는 일을 하기 위해 5단계의 경영층을 설득해야 하는 상황에 놓인 것입니다”

p 112

“선택과 집중이 필요합니다. 아직 뇌 용량을 다 채우지 않은 어린이가 어떤 환경, 정보에 노출되는지가 그래서 중요하죠. 어릴 때는 뇌에 주입되는 관념, 개념, 정보가 신피질의 공간을 무섭게 채워가니까요”

뇌는 처음엔 매우 빠른 속도로 성장하다 어느 순간에 이르면 성인이 될 때까지 계속 줄어든다고 한다. 그럼에도 불구하고 그 크기가 작아질수록 뇌는 점점 더 영리해진다

p 116

베인앤컴퍼니의 제임스 앨런(James Allen) 글로벌전략부문 대표는 “기업의 규모가 커지고 행정적으로 복잡해지면서 의사결정 과정에서 고객 의견이나 일선의 목소리가 제대로 반영되지 않는다. 결국 기업은 점차적으로 사명감을 잃게 되고 성장 과정에서 파생된 복잡성으로 인해 서서히 쇠락한다”고 지적했다”

“성장은 복잡성을 유발하며, 복잡성은 성장의 조용한 암살자”라고 말했다. 복잡성은 소리 없이 조직을 죽인다.

p 118

뒤집어진 ‘U’자 형태의 복잡성과 성과 간의 관계는 2009년 데이비스(J. P. Davis)와 아이젠하트(K.M. Elsenhardt), 빙엄(C.B. Bingham)이 처음 제시했다. 그들은 팀 게임에서 규칙이 점점 많이 추가될수록 성과에 어떤 영향을 미치는지 측정했다. 처음에는 규칙이 증가할 수록 성과가 향상됐으나 나중엔 오히려 악화됐다. 단순히 표현하자면, 규칙을 너무 많이 늘리면 팀의 초점을 흐려 성과에 부정적인 영향을 미치는 것이다. 이를 ‘복잡성 곡선’이라 부른다.

p 122

사람에 의해 초래되는 복잡성이란, 직원들이 마치 일부러 그러는 것처럼 간단한 일도 복잡하게 만드는 것을 말한다. 일 처리 프로세스와 조직구조, 커뮤니케이션, 제품 등 모든 것을 간단하게 처리할 수 있는데, 쓸데없이 복잡하게 만드는 것이다. 복잡성이 저절로 생겨날 리 없다. 우리 자신에 의해 생겨난다. 이런 의미에서 단순함의 기업문화를 심고 유지하는 것이야말로 관리자의 가장 중요한 사명이라 할 수 있다.

요즘 기업 내부에서는 엄청난 경영 정보가 생산되지만, 전혀 사용되지 않거나 불필요한 정보가 많다. 만일 관리자들이 무너가를 측정하고 보고하는 데 너무 많은 시간을 쏟는다면 경계 신호다.

p124

GE는 웹사이트에 직원 누구나 제안을 올릴 수 있게 하고, 우수 제안자의 얼굴과 이름을 게시

우리도 하지만, 요식행위에 그치는 경우가 많다.

p129

단순함이란 단어 뒤에 숨은 키워드는 효율성, 상식, 그리고 자연스럽게 일하는 것이다. 자연스럽게 일한다면, 복잡한 해결책을 피할 수 있다. 지켜야 할 규칙이 적고 지시사항이 짧을수록, 지키기 쉽고 자연스러워진다 자연스럽게 일한다면, 복잡한 해결책을 피할 수 있다. 설명이 단순할수록, 이해하고 실행하기 쉬워진다. 단지 ‘설명이 전혀 필요하지 않을 만큼 단순한 일은 없다’는 것과 ‘하려는 일을 적절히 이해하지 않는 한 누구도 일을 즐길 수 없다’는 사실을 잊지 말자”

p166

<생각의 시대>라는 책을 쓴 인문학자 김용규는 “지식의 시대는 끝났다. 이제 생각의 시대”라고 강조했다.
프랜시스 베이컨이 말한 “아는 것이 힘이다”라는 지식의 파워는 사라졌다. 이런 시대의 경쟁력은 그 많은 지식을 수시로 빼내 활용하면서 생각하는 능력에서 나온다고 김용규는 주장한다.

p180

“저는 제 일을 ‘어떻게’ 하는 지 알고 있었고 ‘무엇을 ‘ 하는 지도 알고 있었습니다. 그러나 ‘왜’ 하는지는 몰랐던 겁니다.

p187

선병원의 이야기는 ‘왜’ 일해야 하는 지, 중요한 것이 무엇인지 알면 ‘어떻게’ 해야 할지의 길은 자연스럽게 찾을 수 있음을 알려주는 사례다. ‘왜’를 모르는 조직은 복잡하다. 무엇을, 어떻게 해야 할지 모르기 때문이다. ‘왜’를 아는 조직은 단순하다. 무엇을, 어떻게 해야 할지가 분명하기 때문에 괜한 일에 힘을 빼거나 시간을 낭비할 필요가 없다. 이것이 단순해지기 위해서는 ‘왜’를 세워야 하는 이유다.

p194

아버지는 항상 그녀와 오빠에게 이렇게 묻곤했다. “오늘은 무엇에 실패했니?” 실패한 게 없으면 아버지는 실망했다. 그녀의 아버지는 “실패란 성공하지 못하는 것이 아니라 아무것도 시도하지 않는 것”이라고 말하곤 했다. 그녀는 “이제 어른이 되어 내가 실패를 두려워하지 않는다는 사실에 대해 아버지에게 정말 감사하다” 고 말했다.

p208

“남의 말은 죽음에 이르는 독약이 될 수 있다”
“두려움에 사로잡힌 사람은 다른 사람들의 허락만을 기다리며, 원하는 것은 가질 수 없는 사람인 체한다.”
“나는 끊임없이 누군가와 나 자신을 비교하는 내면의 비판적인 목소리에 굴복하는 대신 그 목소리를 관찰하면서 비로소 두려움을 통제할 수 있었다”

p210

인상깊었던 대목은 한국 특유의 비교문화가 건전한 시민의식 형성을 저해한 요인 중의 하나라고 주장한 부분이다.
“한국의 중산층이 가장 힘들게 여기는 일은 내 집 마련과 자녀 교육이다. 인생 전체를 놓고 봤을 때도 이 두 과제에 지나치게 에너지를 낭비하고 있다. 그러다보니 정작 민주사회의 주춧돌이 되어야 할 교양의 형성, 자기성찰과 반성의 문화는 발육부진을 겪고 있다.

p214

“만약 가지지 못한 것을 욕망한다면 가진 것을 멸시할 것이고, 삶은 충만함도 매력도 없이 흘러갈 것이다. 그리고 돌연 죽음이 나타나 머리맡에 버티고 설 것이다”

p226

“사람들은 실패를 피하려 한다. 하지만 실패가 생명이나 건강을 대가로 요구하는 경우는 많지 않다. 기껏해야 실패의 댓가는 조롱을 견디는 것이나 이미 실패를 경험한 이들이 침묵하며 동정하는 것을 견디는 정도다. 하지만 기껏해야 이 정도인 것이야말로 실패를 싫어하는 사람들이 어떤 시도조차 하지 않는 중요한 이유다”

p230

피터 드러커가 늘 역설했듯 기업의 가치란 그 기업이 하는 일이 아니라 그 회사의 제품을 사는 고객에 의해 정의되기 때문이다.
“경영진의 책무 중 하나는 이러한 ‘외부 지향성’을 구성원들에게 끊임없이 상기시키는 것’이다.
이것이 중요한 이유는, 기업 내부에 있는 사람들은 늘 안에만 눈이 머물러 자신이 만드는 상품과 잣니이 가진 기술에만 집중하는 경향이 있기 때문이다.
그러나 고객은 어떤 제품을 만들기 위해 기업이 얼마나 열심히 노력했는지에는 전혀 관심이 없다. 그것이 자신이 가진 문제를 해결하는데 도움이 될 수 있는지, 자신도 모르던 새로운 편의를 줄 수 있는지에만 관심을 갖는다.
제품은 고객에게 어떤 혜택을 제공하느냐로 정의해야 합니다. 그래서 우리는 ‘이 제품은 지금 당신이 일하는 시간을 50퍼센트 줄여줍니다’라는 식으로 말합니다.”

p234

혁신이란 이처럼 다른 이의 결핍과 고통을 이해하고 공감하는데서 싹튼다.

p248

이런 일은 거의 대부분의 대기업에서 일어난다. 관료주의가 창궐하고, 꼭 내려야 하는 결정은 늪에 빠진 듯 계속 보류 상태에 있으며 일반 관리비도 엄청나게 늘어난다. 더 무서운 것은, 이런 일이 되풀이 될수록 종업원의 의욕과 사기가 저하되며 혁신이 지체된다는 점이다.
베인앤컴퍼니에 따르면, 기업 직원들은 가용 시간의 25퍼센트를 가치가 낮거나 비효율적인 일에 허비한다.

p253

베인앤컴퍼니는 의사결정과 관련된 이런 다양한 역할을 ‘RAPID’란 말로 집약해 표현한다. Recommendation, Agree, Perform, Input, Decide의 머리글자를 딴 것이다.
“어느 공동체나 기업에서 많은 사람이 함께 일하려면 규칙이 있어야 한다. 그러나 규칙이 복잡할수록 지키기가 어렵다. 복잡한 규칙은 마비를 부른다. 과거의 유산, 책임지는 데 대한 불안과 거부감은 관료주의의 온상이 된다. 우유부단은 더 많은 통계, 더 많은 조사, 더 많은 위원회, 더 많은 관료주의를 부른다. 관료주의는 조직을 복잡하게 하고 마비시킨다”

p256

픽사에선 그룹별로 작은 영화방에 모여 전날의 업무 진척 상황(미완성 작품)을 발표한 뒤 상사와 동료의 피드백을 받는 일일 리뷰 회의를 한다. 소파에 반쯤 누워 커피와 과자를 즐기면서 하는 회의지만, 피드백은 칼날처럼 날카롭다. 영화 하나를 만들기까지 이런 회의를 꼬박 2년 동안 한다고 한다. 처음엔 다른 사람에게 매일 자신의 작품을 보여주는 게 부끄럽다고 한다. 하지만 받아들일 수밖에 없다. 피드백을 통해 문제의 원인을 발견하고 수백 번, 수천 번 수정을 거치면 명작이 나오기 때문이다.

p260

현명한 기업들이 집중하는 다섯 가지. 전략의 집중. 고객에 대한 집중. 제품의 집중. 조직의 집중. 프로세스의 집중.

p270

“빨리 만들어내는 게 중요하고, ‘빨리 만드는 게 최고’라고 한다면 맥도널드의 방식을 다르는 게 최선이겠지요. 그러나 그렇게 따라 하면 그 분야에서 세계 최고인 맥도널드를 이길 수가 없습니다”

p289

피터 드러커가 말했듯 “애당초 할 필요가 없는 일을 지나치게 효율적으로 처리하는 것만큼 쓸데없는 일도 없다”

p290

업무 스킬이나 노하우를 축적하는 구조가 없었기 때문에 담당자가 없어지면 다시 처음부터 기술을 구축해야 했던 것이다. 그런 식으로는 급변하는 비즈니스 환경에 적응할 수 없었다.

p293

조직 구성원들에게 “지키자”고 독촉만 해서는 좋은 결과가 나올 수 없다는 것이다. 중요한 것은 지킬 수 있는 ‘구조’를 만드는 일이며, 그 책임의 대부분은 조직의 상층부에 있다.